【案例2】B空气锤企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。

　　很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。

　　于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。

　　实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金？

　　对于这些抱怨，人空气锤力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。

　　那么，到底什么是绩效管理？难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分？当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩？

　　最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

　　后来，空气锤随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。

　　最近几年，空气锤平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是模锻锤企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，空气锤确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。